经过公司上下的集思广益，戈恩终于1999年10月公布了“日产振兴方案”。日产汽车将借此东风扭转乾坤，“成本杀手”这回砍掉的不只是日产的成本，还包括日本传统的企业文化。一位资深的日产员工透露：“日本人不喜欢这种人事变更。即便是迫不得已要裁员，或是有人表现不好，也不会这么做，大家都希望传导桥头自然直。”

　　振兴计划出台以后，戈恩以完全向外界公开的态度开始对方案的实施。他说：“保持透明应该是现代企业所要面对的重要课题之一。我们希望日产做到管理政务公开，避免外界产生疑虑。”日本传统企业陷入困境时，通常的做法是向外界隐瞒事实，以避免从外界来的影响加大麻烦。然而戈恩的做法却恰恰相反，他与其他主管直言不讳地讨论日产的弊病，有时甚至毫不留情地抨击令人难堪的问题。

　　“日产振兴方案”的第一项重点措施是提高利润与降低成本的双剑合璧。要使过去8年中有7年处于亏损状态的日产、在短时间内不仅扭亏为盈，还要产生并提高利润，这显然是件难事，只有靠大家的努力。在降低成本方面，戈恩制订了“三节省”计划，即节省国际采购成本、节省制造成本及节省一般行政开销。为此日产关闭了5个工厂，在全球范围内裁员21000人，光在日本本土就解雇了16000人。

　　“日产振兴计划”中降低采购成本牵涉到日产和多家供货商之间的关系，因而成为最棘手最复杂的一环。戈恩表示，在未来3年内（从1999年起）日产将降低20%的采购成本，并减少大约一半的零件与材料供货商。供货商们一听到这一“噩耗”，立即对日产摆出一幅可怜之相，摇尾乞怜。对此，戈恩采取“你们退一步，我们也退一步；你们牺牲越多，好处也越多”的采购策略，承诺日产愿意协助这些企业伙伴达成新的目标，并且将提供更多的生意给那些愿望共同致力于降低日产采购成本的供货商。

　　“日产振兴方案”中的另一步就是简化工艺流程及开发全新车种，也就是将日本国内的7家国内装配厂的24座制造平台压缩为4家装配厂和15座平台，这样公司就可以共享制造平台，以达到降低制造成本，加快生产运作的目的。开发全新车种也是振兴方案的重要内容之一，它关系着日产公司能否振兴的前途。众所周知，不断创新的产品是企业立足的根本，作为汽车公司其最终目的就是通过针对不同用户的爱好，不断推出新款汽车，以树立品牌形象。按照计划，日产公司将在1999 - 2002年这三年时间中推出22款新车，更新并开辟国外生产线。为达到目的，日产准备在振兴方案公布一年之后，斥资10亿美元兴建美国密西西比坎顿厂。

　　光是拟定几个振兴计划和方案，根本不足以让外界媒体、投资股东以及消费大众相信日产已经走上了改革之路，要想从往日的阴影中彻底解脱出来，除了上述计划之外，还需要对“振兴计划”落实的结果做出承诺。对此，戈恩在记者招待会上当众做出三大保证：

　　(1)“日产振兴方案”实施一年后，也就是到2000年底，日产转亏为盈。

　　(2)在2002年底前，日产至少减少50%的净负债额。

　　(3)在2002年底前，日产增加4.5%的营业收益。

　　为了表示决心，戈恩对所有人承诺：“若不能如期实现目标，我就辞职。”戈恩“不成功，便成仁”的决心和承诺使日产上上下下大受鼓舞，万众一心朝着目标迈进。戈恩终于不用下台了，因为到2002年底日产不仅如期完成振兴计划，而且盈利水平达到了有史以来的最高纪录。