在企业中，由于内部分工的不同，不同的员工有不同的需求。因此，激励他们的方法也不能一概而论。优秀的管理者往往根据员工具体的需求层次，有针对性地进行激励。

　　区分不同的需求层次

　　著名的心理学马斯洛提出的“需求层次”论假设，以此来满足人们的不同的需求并激发了人们的行为，这些需求是按一定的层次排列的，它们分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。当低层次的需求得到满足时，高一层次的需求将会被激活。我们中大多数人，包括员工们都会从生活中寻求某种满足感，同样我们也能从工作中寻求很多满足感。

　　（1）生理需求：生活最基本的要素是吃、喝、住、行

　　它是人们为维持自身的生命，延续种族而产生的最原始、最基本的需求，如食物、衣着、住所等。马斯洛认为当这些需求满足到足以维持生命所必要的程度之后，就会立即产生其他新的更高级的需求。

　　人活着，需要呼吸、吃饭、休息等等。虽然，现实的生活中诸如上述的需求已经很少让我们感到是我们的基本需求，比如真正的饥饿感几乎并不存在。但是，一些经历还能让我们知道，我们是有这方面的需求的，没有任何一个人是可以不吃饭、不睡觉或者不呼吸的。

　　（2）安全需求：希望自己处于一个相对安全的境地

　　它是为保障人身安全不受损伤，为摆脱疾病和失业的危险，为减少经济的损失和意外事故的发生而产生的需求，如职业的保障、社会保险、财产安全等等。

　　人们总是希望自己能够免受伤痛或者意外，远离犯罪和竞争，不必去面对无常的未来或不断变化的今天。然而事实却并非如此，没有任何一个人感到绝对安全的。所以，人们希望通过法律、合同、社会福利等诸如此类的东西来保护自己的安全。

　　（3）社交需求：希望与外界保持良好的关系

　　我们生活的环境是社会群居，需要与同事、同伴保持良好的关系，希望得到友谊、忠诚和爱情。人需要相互关心，接受他人与被他人接受，希望被团体接纳，有一定的归属感。

　　这个需求跟其他需求一样，不同的人的社会交往需求也有着极大的不同。当然，也并非每个人都能够建立一种真诚、深厚的关系。但是，或深或浅，这种社会需要都在我们所有人身上发挥作用。

　　（4）尊重需求：人人都有这样的需求

　　人的归属需求一旦得到满足，他就会产生自我尊重和被他人尊重的需求。内部的尊重因素包括自尊、自信和成就感；外部的尊重因素包括地位、权力、名誉、被社会的认可等。

　　在当今社会我们的其他需求都很容易满足，唯有价值感和尊重感却常常成为最难以满足的需要之一。

　　（5）自我实现的需求：做自己想做的事情

　　这是马斯洛需要层次的最高需要。它是一种心愿，是个人成长与发展、实现理想与抱负的需求。这是追求个人能力得到极大发挥的内在的驱动力量。

　　这种需求就是许多不喜欢工作的人转向其业余爱好借以发泄的原因，同样也是许多人埋头苦干的原因。我们可能认识一些这样的女人或男人，他们喜欢繁重的实验工作；我们也可能认识一些机修工们，他们急急忙忙离开工作回到家就是为了操作自己的机床；我们还可能遇到一些疲倦的电脑操作员在家中的个人计算机上熬夜到很晚。这种需要几乎很少能够成为我们生活的全部，但是我们中却很少有人能不被它影响。

　　马斯洛认为，人的需求构成了一个从低级向高级发展的阶梯。当所有需求都未满足时，最低层次的需求就会更为突出。当一种需求得到满足之后，更高层次的需求就会占据支配地位，成为人的行为的激励因素。不同的人在同一时期内需求是不同的，同一个人在不同的时期需求也是不同的。因此，在对人的管理中要采用不同的激励方式。人的自我实现的需求是无止境的，它是人行为的最强大、最持久的激励因素。

　　马斯洛的需求层次论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，因而得到了特别是实践中的管理者的普遍认可。马斯洛需求层次论的贡献，在于它从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势。这对管理工作具有积极意义，管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。

　　针对销售人员的激励

　　销售人员的工作性质，决定了在激励他们时必须掌握一定的技巧。很多管理者出发点虽是善意，但由于激励与激怒仅是一线之隔，稍有不慎，就可能产生伤害而激怒员工。

　　（1）信心决定一切

　　销售工作就是要贩卖或推广某一种产品或是服务的工作。因此每一个销售人员的任务就是将自己组织的东西，“推销”给外面的人（客户或消费者）。基于这个原因，所有的员工都必须爱上自己公司的产品，相信自己就是最好的推销！这是销售主管激励员工的第一项要务！每一个经过管理训练的销售主管，一定要先从这个范畴下手！不管是用什么方法，总不能让销售人员抱着“我们公司的产品是烂货”的心态狼狈地出门吧？

　　对自己公司产品不信任是销售人员最大的忌讳，这就与谈恋爱的道理一样：“你自己都不爱自己了，那你凭什么让别人爱你？”聪明的销售主管会给销售人员上很多训练课程，教育销售人员好好地去认识自家的产品，并且用巧妙的激励手法，让销售人员认定自家产品是同类产品中最好的，并且将这种信念内化成为销售人员本身的信念。

　　我们假设一个模式：“销售人员之于客户（消费者）等于销售主管之于销售人员”。所以销售人员在外面所面对的状况（像客户对于自家产品的质疑），也就是销售主管所应该面对的！

　　在这个时候，如果销售主管对这个问题所采取的策略依旧仅仅是激励，那久而久之就会演变成“激怒”了。许多销售主管总是认为信心可以征服全世界，用一句类似“不管怎么说，总之你对于公司的产品就要有信心！”的话就打发了销售人员，而不告诉销售人员真正的应对之道以解决销售人员的疑惑。

　　有一家电讯公司，旗下的销售人员走到哪里都得面对客户的质疑：“你们公司不是听说要卖掉了吗？”但是销售主管与老板总是不愿意解答销售人员的疑惑，永远粉饰太平，用各种既花钱又花时间的激励方法叫销售人员一百个放心。直到报上刊登了公司转卖的消息，最迟知道消息的销售人员们被严重地激怒了。

　　（2）能抓住老鼠就是好猫

　　一个好的销售主管，他必须要看销售人员的“结果”，也必须在“过程”中提供协助，但是他必须要认识到每个销售人员的过程都不完全相同。

　　管理学中有X理论、也有Y理论。销售人员的业务推广方法也可分为两种：“一枪毙命”与“散弹打鸟”，两种方法各有各的优劣，也各有各的激励办法。

　　试想：A销售人员，一个月“锁定”三个客户，成交额1000万；B销售人员，一个月“扫射”三十个客户，成交额也是1000万。你会选择那一种？当然，两种都很好，因为结果是相同的！所以面对这种状况，销售主管应该用两种不同的激励方法，来回应他的销售人员。但是问题就在这里！通常销售主管是以自己习惯的方法来制定激励办法，如果销售主管的“成名绝学”就是横扫千军的话，那他的激励办法会偏向B销售人员，而使“不同的”A销售人员感觉到“被激怒”而不是“被激励”了，就算最后AB两君拿到的销售奖金是一样的，也无济于事！

　　（3）数据只是参考，不能尽信之

　　很多销售主管过度相信于数据，而不相信自己的感觉，更排斥手下销售人员的感觉与他在前线的第一手材料。这个问题主要表现为销售目标的制定。

　　制定一个销售目标，的确是个大难题，不是三言两语可以讲完的，但是当销售目标出现了问题，销售主管所采取的办法就是一个值得深思的事情了。

　　举例来说，如果当销售主管所制定的销售目标，全公司没有一个销售人员可以达成，这时他该认为每个销售人员都是白痴呢？还是要反思销售目标的可行性呢？当然企管理论告诉我们两个办法：第一，用激励的方式让前述的员工脱离白痴的行列；第二，重新评估销售目标。

　　以上这两种办法都很好，但是关键点就在于销售主管在人与数据科学之间的平衡上。销售主管是应该相信销售人员真的面对了困难，还是相信他们真的都是没用的白痴呢？这是一个很大的难题。

　　（4）面包不能少给，也不能多给

　　在很多的状况下，我们好像一讲到钱就显得俗气，但是却有很多的销售企业，它们的激励办法就是让每位销售人员都杀红了眼，变成不折不扣的财迷。

　　这种金钱至上的激励方式，或许不怎么高级，但是有时却很高明，面包本来就是最重要的东西（当然精神方面也很重要）。发奖章、奖状；拍拍销售人员的肩膀；夸夸销售人员漂亮的好话都比不上奖金直接装入口袋实际得多。

　　但是光以面包来当激励的手段，也不是件好事，因为这往往牵扯到一个公平性的问题。当面包的门槛过高，只有少数人可以拿到，会激怒多数人；当面包门槛过低，每个人通通有奖，都有少量的面包吃，那可能导致销售人员因此被激怒到想要改吃包子。

　　当然高奖金制度是所有销售人员的一致梦想，但是对于销售企业来说，面包给得太多，也是一个“重量级”隐忧。很有可能让一个明明是激励的美意，演变成激怒的恶意！

　　因此发放面包还是适可而止，就像经济学中的“部分竞争市场”即可。有适度的门槛，有适度的竞争，销售人员彼此的互信互赖关系才不会一刀两断。

　　过高的奖金制度不是万灵丹！会带给销售企业过高的冲突性与过高的流动性，千万要提防这种制度。

　　（5）激励但不要激怒

　　激励与激怒本来就是一线之隔，很多销售主管往往都会从“激励销售人员”的目的出发，以“激怒销售人员”的效果落幕，这是件很可惜的事情。

　　其实这个难以解决的一线之隔，没有任何的公式可以参考、可以破解，都出自于销售主管的“心”而已。多重视自己的感觉，多重视销售人员的感觉，多思考一下你要创造什么样的业务气氛？制定什么样的销售目标？制定什么样的奖励办法？要为销售人员进行什么样对他们真正有用的训练？

　　你可以以身作则，让自己的行动去告诉手下的销售人员你想要的销售方式，并且打开心胸去倾听销售人员的声音。

　　针对中层干部的激励

　　今天，对于许多国内企业来说，最大的问题出在中层。由于忽视中层人员的独特性，以及激励机制的失当，造成人力资源的浪费。

　　中层人员在组织中具有其鲜明的特征：在经济上，他们比大部分员工获得的薪水高，显得相对富有；在知识上，他们一般具有较高的文化水平；从职业生涯看，许多人是基层工作中的佼佼者，升至现有职位是组织对其个人的肯定；从行为目标看，他们并不满足于高薪，而是追求成就感。

　　那么，各类企业中的中层人员大致有怎样几种消极状态呢？

　　首先，没有自我人格与性格，工作的主要内容是揣测顶头上司的意图，看上面的脸色行事，一切唯上是从。工作的实绩是次要的，首要的是“公”上级的“关”，以博取宠幸。最好是慷公款之慨，结私交之好。做出一分成绩，要描绘成十分。做砸了锅也无妨，上级明镜高悬难敌我天花乱坠。实在不行，就在争强好胜的张三、李四等几位管理者间搬弄些是非，这样一来，天大的事也能一推了之。

　　其次，在下级面前，一切以巩固自己的势力为重，出了问题犯了众怒就把靶子往上级背上挂，“我是想为兄弟们考虑的，但是上面说了算，我无能为力”。实在管不住下级就去借来上级的尚方宝剑去搪塞和吓唬下级。

　　最后，只顾及本部门的局部利益，不管组织整体绩效。丑化兄弟部门的工作和形象，抬高本部门，最终抬高本人。

　　为什么会出现如此状况呢？这不能只是从中层人员的本身素质上找原因。事实上，一些生性厚道、为人正直的年轻人，在企业里混了几年，就变成了另外的面孔。甚至有些外资企业进入中国建厂后，也染上了同样的毛病。其中，除去这些外资企业在本地化策略中的失误之外，很大程度上是因为它们吸纳到的许多中层管理者已经养成了不健康的职业性格，而部分中层管理者的特点常常会影响甚至决定整个企业的状况。

　　日本纤维制造业的两大巨头“东丽”与“帝人”把白热化的竞争扩展到了中国，在南通开发区各斥资数亿元建厂，两厂仅一河相隔，只可惜双方都在夜以继日地竞赛着经营的低效与员工的消极情绪。东丽公司的那位中层经理：“日本人亏得起”。帝人公司的车间主任则说：“日本人怎么说我就怎么干，他指挥错了，我也不会讲，反正是他的责任，损失是他们的。”这不难看出，根本问题就在于很多企业无视中层管理者的特征，以及在日常管理中引导和激励的失误。

　　第一，割裂对“人才”的理解，只注重“才”，却忽略“人”。在招聘和提升中层人员时，多数单位对学历、资历要求较高，但缺少对员工个性的审视与评判。重“才”固然必要，但轻“人”则是极大的失误。做不到以“人”为本就不可能有“才”的充分发挥。

　　第二，沟通与引导失误。高层在做出决策前，往往没有与中层人员充分沟通，各自对目标的理解存在偏差。

　　第三，用权与放权的失当。很多企业的高层人员是指派产生的，本身的能力与权威缺乏企业员工心悦诚服的认可。为树立威望，便不免热衷于卖弄能力、自我表现，与中层人员抢镜头，时时以“创业者”、“领导人”自居。抢得过多的风头后，往往会出让非合理的尚方宝剑作为补偿，使中层管理者有机会“借刀杀人”，野蛮对付不能驯服的员工。另一方面，一些高层决策者权力欲太旺，致使企业高层争权夺利，使众多中层人员不得不选择进入哪个派系，最终造成整个企业陷入困境。

　　相反，中层人员所拥有的制度化的合理权力通常少得可怜。某著名宾馆的一位娱乐部负责人对笔者说：“我没有一点财权，收款由宾馆财务部派人来一锅端，我们无一分钱支配权，我对工作辛苦的员工的唯一激励是让他们偷偷回家休息，让余下的人分担休息者的工作。”

　　第四，组织结构设置不合理。一方面，业务部门之间的业务划分不明确，以致出现自相残杀的内耗；另一方面，职能部门与直线部门的责权划分也常有相互交叉，有了成绩就竞相争夺，出了问题就极力推诿，形成势不两立的对峙。

　　第五，激励措施的庸俗化。众多企业里，对员工激励，只有三招：第一招是工资，第二招是奖金，绝招是红包。对于基层员工，这样或许还能一针见血，而对中层管理者，如果只会挥舞这把物质刺激的钝刀，效果是可想而知的。中层管理者所看重的不是经济收入的多寡，他们更期望精神上的归属感与成就感。

　　现代竞争已远远超出了产品竞争的范围。中层管理者既熟悉高层决策者的战略思路，又与基层员工密切接触，成为企业发展的关键。管理者如何充分地挖掘出他们的潜能已经成了企业激励的一个很重要的方面。

　　激励低薪员工的招术

　　如果你问员工们什么可以使工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是管理者对他们工作的赞赏和认同。

　　杰克是一名见习服务员，在熙熙攘攘的纽约杂货店忙活了整整一天，累得筋疲力尽。他的帽子歪向一边，工作裙上沾满了点点污渍，双脚越来越疼，装满货物的托盘在他的手中也变得越来越沉重。他感到疲倦和泄气，好不容易才为一位顾客开列完一张繁琐的账单——这家人有好几个孩子，他们三番五次地更换冰淇淋的订单。

　　这时候，这一家人的父亲一面递给杰克小费，一面笑着对杰克说：“干得不错，你对我们照顾得真是太周到了！”

　　突然之间，杰克的疲倦感就无影无踪了。他也回报以微笑。后来，当经理问到他对头一天的工作感觉如何时，杰克回答说：“挺好！”那几句赞扬似乎把一切都改变了。

　　针对低薪员工，管理者仔细总结就可以找到激励他们的方法。

　　（1）取消“当月优秀员工”评选活动

　　这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，员工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个；若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给员工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的员工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样？”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”

　　（2）口头表扬不可忽视

　　对于物质利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

　　（3）保持肯定的态度

　　被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们把想法说出来，只有这样，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

　　（4）留心身体语言

　　皱眉头、瞪眼睛、指东画西，而所有这一切都会被看作是管理者的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

　　（5）管理者无需事必躬亲

　　一位低薪员工说：“老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。’然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”

　　（6）不要总一本正经

　　管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

　　让员工体会到工作的意义

　　在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，特别是在亏损企业，这种情况更严重。其实，这些人未必是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续干下去的希望。

　　事实上，“想干”的情绪是可以培养的。为了激发员工“想干”的精神，首先要整顿环境，有什么样的环境，便有什么样的员工。这个整顿环境，就是改变职工的工作环境，其中一个重要方面就是给职工换个“想干”的位置。

　　美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，因经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并自任总经理。

　　他就任总经理的第一天，一上班，首先映入眼帘的是公司的守卫员A在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种不尽职的态度，使柯纳利深感绝望。他从没有想到，一家国际性公司，竟会如此散漫，甚至在生产部门也有如此气氛。

　　如何扫除充溢于公司每个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？

　　柯纳利毅然采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都感觉到是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣打牌了。

　　公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干，消沉至极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起他们的工作意愿，产生新的干劲。他们为雪洗前耻，拼命地干，由往日的消沉变得朝气蓬勃。

　　柯纳利就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全体员工，都充满了蓬勃的生气，再也看不到过去那种毫不振作的景象了。

　　由此可见，激励职工的干劲不一定要多少金钱，关键在于让职工觉得工作有意义。

　　激励员工参与管理

　　日本思丹雷电气公司是半个多世纪以来一直同日本经济共命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91.56亿日元，拥有6家制作所和工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。

　　思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。

　　在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。

　　为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系，利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。

　　同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了明确的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10%的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10%以上。

　　尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。

　　“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用一撇一捺，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”

　　北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。

　　由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。

　　该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。

　　因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60%左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。

　　因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4.92%，高于全国的平均增长率4.5%，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。

　　当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。

　　该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。

　　1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94.4%。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰？

　　①公司领导高度重视。公司董事长北野隆春十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征合用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹雷的马赛克共同努力奋斗吧。”

　　②采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来装订处理提案。

　　③使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司做贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。

　　有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说：“我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。”

　　员工的见识、智慧和专业技能中蕴藏着巨大的、有待发掘的价值。